Manager par le pouvoir

Hier principal enjeu de l'entreprise, le pouvoir est, aujourd'hui, le pire ennemi du manage­ment. Le pouvoir, dans son acception classique, est dépassé, car source d'in­justice et générateur de frustrations. Le management, avec une nouvelle approche du pouvoir, constitue le nouveau paradigme de l'entreprise. Tel est l'enjeu de l'entreprise d'aujourd'hui et de demain. Ne plus régir par le pouvoir pour produire de l'obéissance, mais plutôt par le partage pour co-élaborer, co-créer et co-construire. Pour que, in fine, l'en­semble du personnel porte les défis et les ambitions de l'entreprise.

L'entreprise sous double contrainte

L'entreprise vit, aujourd'hui, une double crise. Une crise économique et une crise sociétale. La crise écono­mique, qui a démarré en 2007 et dont les soubresauts continuent à ébranler les équilibres des entreprises. Les changements sont devenus de plus en plus fréquents et imprévisibles, provoquant une perte des repères et son corollaire la peur. Une crise so­ciétale, portée par des hommes et des femmes en entreprises qui réclament de présence en entreprise.

Le manager 2.0 ou l'approche du pouvoir

Le manager 2.0 doit gérer, au quoti­dien, cette équation à double incon­nu : l'environnement et les ressources humaines. Comme dans une équa­tion mathématique : on ne peut trou­ver X que par Y, ou inversement. Il en est de même en entreprise. Sans la version «X», l'entreprise peut faire des soubresauts de l'environnement un tremplin pour changer et évoluer à une seule et unique condition : savoir faire adhérer ses équipes au dessein de l'entreprise. Dans la version «Y», l'entreprise peut répondre aux nou­velles aspirations de ses forces vives en utilisant l'environnement comme matériau à exploiter pour servir son dessein.

Aller vers le «pouvoir pour»

Le changement de l'environnement est une donnée exogène sur laquelle l'entreprise n'a aucun pouvoir. Cela ne veut pas dire, cependant, qu'elle doit le subir et baisser les bras. Au contraire, elle peut en faire une ma­tière de croissance. Par contre, en interne, le manager a un pouvoir. Il est le seul maître à bord. Il est le chef d'orchestre. Le manager Atlas utilise le pouvoir pour asseoir son autorité, sa légitimité et son mode de management. Il est dans, ce que nous appelons en coaching, le «pou­voir sur». Il pense, décide, donne des ordres, sanctionne, explique, rappelle à l'ordre, contrôle, etc. Le revers de la médaille de ce type de pouvoir ? «Le besoin de l'autre est ignoré ou combattu. Le pouvoir devient alors l'expression d'un rapport de force dans lequel on ne peut vivre qu'en domination ou en sou­mission», explique F. Délivré, coach français, in «Métier de coach». Le manager et ses collaborateurs enga­gent alors un rapport de force, dont l'entreprise peut très bien se passer en ces temps de crise pour canaliser l'énergie de l'ensemble de ses forces vives afin de scruter son environne­ment, de l'anticiper et de s'y adapter.

Le besoin du collaborateur est aussi important

Le nouveau paradigme de l'entrepri­se exige du manager de faire évoluer sa conception du pouvoir. De passer du «pouvoir sur» à «pouvoir pour». De passer de manager donneur d'ordre à manager ressource pour ses collaborateurs. Il devient celui qui encourage, qui donne envie, qui fédère, qui mobilise autour des pro­jets de l'entreprise, pour qu'il ne soit plus le seul à les porter. Mais, est-ce possible ? me demande-t-on, assez souvent. Oui. C'est possible, puisque les collaborateurs ne demandent que ça : s'impliquer, être reconnus, s'in­vestir pour une cause, pour un projet qui les interpellent. Un besoin ignoré produit de la frustration et, à terme, secrète la démotivation. Dans le cas contraire, il devient source de frustra­tion et de repli sur soi. Je prends pour preuve le cas d'une entreprise dans les IT que j'ai accompagnée. Lors d'une réunion hebdomadaire, deux directeurs (des cinq) ont confié qu'ils commençaient à s'ennuyer. Le mana­ger Atlas les aurait tancés et rappelés à l'ordre. C'est une réunion sérieuse et il n'y a pas lieu de passer du bon temps. Par contre, le manager 2.0 a interpelé les trois autres directeurs. Un ne s'en est pas plaint. Mais deux autres ont reconnu «que ça commence à ronronner». Il leur demande alors de lui faire une proposition. Séance tenante, ils lui ont proposé de tenir la réunion du lundi matin en dehors du lieu de travail. Depuis, «nous bouclons nos réunions en moins de temps qu'au bureau, avec plus d'impact», me confie le directeur général.

Le collaborateur, une ressource à optimiser

Le «pouvoir pour» permet, en ef­fet, au manager de construire une nouvelle relation avec ses collabora­teurs basée sur la co-responsabilité et l'autonomie. Cela présuppose, je tiens à le préciser, que le manager ne pense plus collaborateur à gérer, mais, plutôt ressource à optimiser.