Le management des "SI" et la performance des entreprises

Dans bon nombre d'entreprises, le système d'information représente une source de performance de premier plan parce que leur management conduit à dégager des possibilités réelles d'amélioration de la stratégie d'affaires de celles-ci.

LE RÔLE DU «SI» COMME RESSOURCE STRATÉGIQUE

Le rôle du SI dans une entreprise a pro­gressivement évolué dans le temps : de simple fonction traditionnelle de sup­port, il est passé à celui, plus compétitif, de ressource apte à soutenir les stratégies d'activité des entreprises (consolidation, intégration ; diversification) ainsi que cel­les de leurs organisations en alignement des stratégies recherchées (réengineering des processus de gestion ; redimensionne­ment du réseau d'affaires ; centralisation / décentralisation des flux physiques et des décisions...).

C'est pourquoi, l'on a tendance aujourd'hui à parler de certains systèmes d'information comme des ressources dites «stratégiques», entendues comme des facteurs détermi­nants dans la réussite d'une réorientation de la stratégie d'activité d'une entreprise, pour la création d'une nouvelle valeur ajoutée, d'un avantage concurrentiel dans son secteur, ou d'une réorganisation des ressources / de leur mode d'allocation.

LES OBJECTIFS MAJEURS D'UN SYSTÈME D'INFORMATION STRATÉGIQUE

On voit bien que le rôle essentiel d'un système d'information stratégique réside dans le pouvoir qu'il offre à l'entreprise d'amé­liorer sa propre capacité stratégique :

·                    Soit en l'aidant à obtenir un avantage concurrentiel

·                    Soit en l'aidant à développer une agilité compétitive

La recherche d'avantage concurrentiel L'avantage concurrentiel est obtenu au sein d'une entreprise lorsque le produit ou le service qu'elle offre à ses clients est perçu comme rare, original et sans équivalents. Les dernières expériences ont montré trois modes majeurs de recherche d'avantages concurrentiels par les systèmes d'informa­tion :

·                    Avantage par « l'abaissement des coûts au plus bas » pour un produit ou un service offert sur le marché

·                    Avantage par « la différentiation », dans le sens où l'entreprise offre des produits et des services perçus comme différents de ceux des concurrents et appréciés positive­ment par les clients

·                    Avantage par « la spécialisation » sur un segment de niche

Dans le choix de l'un ou de l'autre de ces trois axes, le SI vient au secours de la stra­tégie à travers plusieurs facilités possibles, aujourd'hui largement disponibles.

Voici quelques exemples :

- La conception assistée par ordinateur (CAO) et la gestion de la production as­sistée par ordinateur (GPAO) ainsi que la livraison par géolocalisation, toutes orientées vers « la baisse des coûts au plus bas »

-                    Les services à distance, tels que la main­tenance ; la consultation des comptes ; la personnalisation d'offres...

-                    - Les réseaux de diffusion d'informations ou de préparation d'offres aux prospects, ainsi que les systèmes de réservation et de vente

-                    Les systèmes de recherche de fournisseurs avec l'objectif de les mettre en concurrence pour obtenir le coût d'achat le plus bas. Dans tous ces exemples, le système d'information qualifié de « stratégique » est celui qui intègre des technologies aptes, non seulement à traiter chaque processus de l'entreprise dans sa double dimension physique et informationnelle, mais aussi de gérer les liens entre les processus d'activité, quelle que soit leur domiciliation, y compris ceux situés chez les partenaires extérieurs de l'entreprise, tels que banquiers, clients, fournisseurs...

La recherche d'agilité compétitive

Lorsque la concurrence se durcit et s'accélère et que tous les concurrents arrivent à adopter des démarches similaires pour se réserver les mêmes avantages concurrentiels avec l'appui des technologies de l'information, apparaît alors un autre recours à ces mêmes technologies, avec l'objectif cette fois-ci, d'obtenir plus d'agilité compétitive, à travers, non plus la défense d'une position, mais la recherche de plus de flexibilité, et d'aptitude au changement fréquent.

Cette agilité compétitive amène en général à faciliter amplement deux axes d'orienta­tion particuliers :

·                    Intégrer ou au contraire externaliser des ac­tivités. Ce premier axe repose sur l'idée :

Soit d'intégrer des activités amont, ou des activités aval, de façon à mieux maitriser les composantes de la valeur produite voire l'en­richir

Soit, au contraire recourir au marché en externalisant certaines activités afin d'alléger les risques sur l'entreprise

Développer des capacités spécifiques. Cet axe vise à s'appuyer sur les technologies de l'information afin de développer des ca­pacités spécifiques basées sur une combi­naison judicieuse de moyens afin de mettre en place des solutions d'organisation et de process issues de l'expérience acquise et de l'apprentissage.

LIEN HOMOTHÉTIQUE ENTRE STRATÉGIE ET «SI»

Cette nouvelle approche du lien à créer et à faire évoluer fréquemment entre choix stra­tégique et mode d'utilisation des technolo­gies, est issue :

·                    D'un apprentissage collectif et individuel qui émerge de connaissances tacites et diffi­cilement imitables d'une entreprise à l'autre

·                    De l'importance de la gestion du temps dans la reconfiguration extrêmement rapide des activités et des process afin d'exploiter toutes les fenêtres d'opportunités qui se pré­sentent

Cette approche revêt un caractère dynami­que et évolutif basé sur la notion « d'entre­prise apprenante » qui a intégré de façon irréversible une forte capacité à décider et réaliser des reconfigurations fréquentes d'ac­tivités, d'organisation et de SI dans un temps court, en toute cohérence entre les besoins de traitement de l'information et les données du marché, de l'organisation, des process et des capacités du SI. Le modèle de « l'entreprise apprenante » devient donc celui d'une entité dont les Cadres et Dirigeants sont aptes à réviser en permanence la pertinence du por­tefeuille d'activités, le mode d'organisation pour les réaliser, les process les plus efficients pour les traiter et le système d'information le plus efficace pour les prendre en charge. Mais à l'inverse, le modèle de « l'entreprise apprenante » devient aussi celui d'une entité dont les Cadres et Dirigeants sont à l'affut de tout ce que peuvent offrir les technologies de l'information comme solutions d'agilité, afin d'en déduire des produits et des services ori­ginaux ou distincts, même ceux susceptibles d'amener l'entreprise à revoir ses marchés et domaines d'activités ainsi que son organisa­tion, ses process et ses ressources.

UNE DÉMARCHE ESSENTIELLE : L'ORGANISATION EN MODE PROJET

La construction comme l'évolution des SI doit obéir à des principes et des règles, aujourd'hui bien codifiées dans une démar­che d'ensemble, dont l'application garan­tit le succès des réalisations attendues et le maintien de leur cohérence dans le temps. Ces principes et ces règles d'action s'insè­rent dans une approche dite de « manage­ment de projet » animée par une « équipe de projet» réunissant diverses compétences de type - utilisateur, manager, ingénieur - et travaillant ensemble dans le cadre d'une définition claire des rôles dont en particulier ceux de « Maitre d'ouvrage » et de « Maitre d'œuvre ».

Chaque équipe de projet poursuivra une dé­marche immuable en cinq étapes :

·                    L'analyse préalable, qui consiste à décrire les objectifs auxquels le projet doit répondre en termes d'amélioration de l'information, des outils technologiques ou de l'organisation de l'entreprise afin de permettre plus d'agilité ou plus de compétitivité et de s'assu­rer qu'en réponse, il existe une solution éco­nomiquement acceptable et techniquement réalisable.

·                    La conception générale de la solution qui décrit la manière avec laquelle les nouvelles réalisations vont s'insérer dans l'existant en termes de flux informationnels (entrée — trai­tements - résultats) et les impacts attendus sur les structures technologiques et d'organi­sation en termes de reconfiguration des outils en place d'une part, de mode d'organisation générale et des process d'autre part

·                    Le développement, qui consiste a réaliser soit des solutions sur mesure, soit d'implé­menter des solutions standard de marche ou bien encore la combinaison des deux

·                    L'intégration, qui se traduit par l'implan­tation de la solution sur la triple dimension informationnelle, technologique et organi­sationnelle ainsi que la formation des utili­sateurs aux modifications des processus de gestion réalisées à travers le projet

·                    La conduite du changement , qui permet de soutenir les utilisateurs dans la compréhen­sion et l'acquisition des nouvelles pratiques induites par les changements des processus inclus dans les modifications apportées, la nouvelle organisation mise en place, les nou­velles valeurs à véhiculer

En conclusion, manager de façon stratégique une entreprise, nécessite que les Cadres et Dirigeants soient suffisamment formés et leurs connaissances managériales constamment à jour afin d'être en mesure de faire le lien bivalent entre les stratégies de développement des activités économiques et les stratégies de (re)configuration des systèmes d'information. Cette formation et cette mise à jour permanente des connaissances constituent un levier fondamental de la performance.